Die Ausgangssituation
In der Niederlassung eines bundesweiten Dienstleisters ging der Leiter der größten Abteilung in den Ruhestand. Seit einem Jahr ahnten alle Mitarbeiter, dass einer der beiden Stellvertreter die Nachfolge antreten würde. Zusätzliche Turbulenzen wurden erzeugt, weil einer der Teamleiter neu zum Unternehmen gekommen war und ein anderer ebenfalls kurz vor dem Ruhestand stand.
Die Geschäftsleitung entschied sich nach einiger Zeit, dem jüngeren Bewerber die Abteilungsleiterposition anzubieten; eine Entscheidung, die der Betriebsrat für falsch hielt. Kurzum: Das Betriebsklima in der Niederlassung war schlecht, es gab eine hohe Ausfallquote durch kurzfristige Erkrankungen und viele Konflikte.
Der Auftrag an uns: Das Führungsteam sollte wieder handlungsfähig werden und die Abteilung zu konstruktiver Zusammenarbeit entwickeln:
-
Der neue Abteilungsleiter sollte gut in seine Rolle finden – bei gleichzeitiger Akzeptanz des Stellvertreters.
- Das Klima sollte sich maßgeblich verbessern und Konflikte reduziert werden.
- Wo Auseinandersetzungen nötig sind, sollten diese ergebnisorientiert und ohne Grabenkämpfe ausgetragen werden.
Das haben wir gemacht
Um die Situation in den Griff zu bekommen, setzten wir an verschiedenen Stellen an:
- Coaching und Analyse der Situation mit dem neuen Abteilungsleiter als Auftakt, aber auch zwischendurch: Klarheit über die Situation, Entwicklung von Zielen und Handlungsoptionen
- Einige gemeinsame Treffen mit den Führungskräften der Abteilung zu den Themen Zusammenarbeit und Ziele der Abteilung. Entwicklung gemeinsamer Strategien, Klärung verschiedener Konflikte
- Nach einem halben Jahr Teamtage mit den Mitarbeitern: gemeinsame Analyse der Stärken und des Optimierungsbedarfs in der Abteilung, Feedback an die Führungskräfte; Verbesserung des Wir-Gefühls und der Akzeptanz untereinander.
- Auswertung der Ergebnisse im Führungskreis
- Nach einem Jahr weitere Teamtage mit den Mitarbeitern
Das Ergebnis
Die Position des neuen Abteilungsleiters wurde gestärkt. Er fand zu einer klaren Haltung und einer ebenso klaren Linie in der Führung. Er sorgte für eindeutige Verabredungen zur Zusammenarbeit; Schwachpunkte in den Abläufen wurden analysiert und konsequent angegangen. Auf Verstöße gegen die Regeln wurde umgehend reagiert, Anerkennung zeitnah und persönlich ausgesprochen. Das Führungsteam machte den Mitarbeitern Zusagen zu Terminen und Qualitätsthemen und hielt sich daran. Das Feedback der Mitarbeiter nach einem halben Jahr: „Die Zusammenarbeit gefällt uns gut, vor allem Ihre Konsequenz, Ansprechbarkeit und Fairness.“
Die Führungskräfte entwickelten klare und vor allem gemeinsame Vorstellungen über die Ziele, die sie in der Abteilung und gegenüber einzelnen Mitarbeitern verfolgen wollten. Sie lernten, sich gegenseitig kollegial zu unterstützen.
Kurzzeiterkrankungen wurden weniger, und einige seit langem störende Schwierigkeiten in den Abläufen wurden beseitigt. Das ging plötzlich unerwartet einfach, da die Beteiligten nun bereit waren, sich mehr mit Lösungen statt mit „Grabenkämpfen“ zu beschäftigen.
Der Stellvertreter des neuen Bereichsleiters wirkte zunächst noch recht unzufrieden und manchmal barsch auf die Mitarbeiter. Dies reduzierte sich jedoch mit der Zeit.
