Coaching : Last chance before exit?

Die Ausgangssituation:
Vor ca. zehn Jahren gegründet als engagierte „Programmierbude“, ist das Unternehmen heute ein etablierter Partner in der Zulieferindustrie der Flugzeugtechnik. Mit dem  sehr schnellen Wachstum haben Klarheit in Prozessen und Führungsstrukturen nicht Schritt halten können. Die  Organisation aber hat sich die Unternehmenskultur der ersten Stunde bewahrt.

Mit einem Wechsel in der Führungsspitze sollten die Weichen für ein professionelles Prozess- und Projektmanagement neu gestellt werden. Der dafür eingestellte Mitarbeiter brachte excellentes know how mit für diese Aufgabe. Er durchforstete gründlich die bestehenden Strukturen. Binnen kürzester Frist hatte er die „alten Hasen“ gegen sich aufgebracht.

Die Führungsspitze reagiert  alarmiert. Und sie ist sich recht schnell einig, dass sich die Konflikte vorrangig auf der zwischenmenschlichen Ebene abspielen und mit einigen „Tricks“ aus der Gesprächsführungstechnik zu beheben sein müssten: Der neue Mann braucht ein Coaching. Falls das nicht hilft, also wenn er sein Verhalten nicht ändert, ist sein Job in Gefahr.

Das haben wir gemacht:
Im Auftragsklärungsgespräch
haben wir die bereits von der Führungsspitze definierte Problembeschreibung erweitert. Wir haben die Arbeit des “Durchforstens“ in den Kontext eines Changeprojektes gestellt. Und damit ergaben sich weitere Optionen, sich der verfahrenen Situation nähern zu können.

• Wer hat in der Organisation welche Rolle zu übernehmen, damit deutlich wird, dass die Neustrukturierung nicht die Tat eines Einzelkämpfers ist, sondern von hierarchisch und fachlich bedeutenden Menschen in der Organisation mitgetragen wird?
• Welchen Beitrag kann die Führungsspitze leisten, um den Abschied aus der Unternehmenskultur der ersten Stunde zu begleiten und gleichzeitig die Notwendigkeit der neuen „Welt“ zu erklären?

• Rollenkompetenz als Fachmann für Prozess- und Projektmanagement und der damit verbundenen Denk- und Verhaltensweisen und
• Rollenkompetenz als Leiter eines Projekts, das starke emotionale Widerstände bei den beteiligten „alten Hasen“ geradezu zwangsläufig hervorrufen musste.

• Die Personalleiterin erklärte sich bereit, als Mentorin und Feedbackgeberin während des Coachingprozesses zu fungieren.
• Für den zweiten Projektabschnitt wurde eine Kommunikationskaskade verabschiedet, die der Führungsspitze und dem neuen Mitarbeiter die Möglichkeit boten, ihre Lernerfahrungen aus dem ersten Projektabschnitt zu erläutern. Die Rolle und Aufgabe des Projektleiters wurde jetzt deutlich beschrieben und die Kompetenzen wurden geklärt. Gemeinsam wurden die nächsten Schritte verabschiedet.