Die Ausgangssituation
Ein mittelständischer Unternehmer entschloss sich, eine erste Niederlassung außerhalb des Stammhauses zu eröffnen. Im ersten Jahr führte er die Niederlassung selbst, die Mitarbeiter kannten seinen Führungsstil, seine Ziele und seine Anforderungen.
Die Niederlassung etablierte sich erfolgreich, und er entschied sich, eine Teamleiterin vor Ort einzusetzen. Etappenweise sollte die neue Teamleiterin an ihre Aufgabe herangeführt werden.
So klar der Übergabemodus gedacht war – so unklar war die konkrete Vorgehensweise im Verlauf:
- Teamkonferenzen wurden mal zu zweit, mal nur vom Unternehmer selbst geleitet.
- Führungsgespräche wurden angekündigt, dann aber doch wieder vertagt.
- Anweisungen der Teamleiterin wurden nur befolgt, wenn klar war, dass sie von dem Unternehmer selbst abgesichert waren.
- Die Quote der "3-Tage-Krankheiten" stieg signifikant.
Im Laufe unserer Auftragsklärung wurde relativ schnell deutlich, dass der Inhaber von seiner Teamleiterin eine "Kopie" seines Führungsstils erwartete, während die Mitarbeiter der Niederlassung mehrheitlich eine "kollegiale" Führung erwarteten; alle disziplinarischen Befugnisse sollten beim Inhaber bleiben.
Das haben wir gemacht
Wir holten Inhaber und Teamleiterin an einen Tisch, um unsere Annahmen und Hypothesen aus unserer Auftragsklärung zu diskutieren und gemeinsam die Zielsetzungen und ersten Schritte des Auftrags abzustimmen.
Der Inhaber erklärte sich bereit, zusammen mit der Teamleiterin einen verbindlichen Übergabeplan zu erstellen. Die Ausarbeitung wurde von uns moderiert. Auf diesem Wege leiteten wir die Rollen- und Kompetenzklärung ein und hatten außerdem die Möglichkeit, immer wieder die impliziten Erwartungen des Inhabers zu thematisieren. Die Veröffentlichung des Übergabeplans während der nächsten Abteilungskonferenz war als deutliches Signal der Staffelübergabe inszeniert. Inhaber und Teamleiterin waren sich des Risikos möglicher Kündigungen bewusst.
Das Ergebnis
Die Klarheit und Verbindlichkeit der Übergabe war für die beiden informellen Führer der Mitarbeiter ein Schock. Sie fühlten sich vom Inhaber quasi "verraten" und kündigten noch in der gleichen Woche.
Für den sich anschließenden Teamentwicklungsprozess wurde der Teamleiterin ein Coach zur Seite gestellt.
Die nächste Abteilungskonferenz wurde vom Inhaber einberufen, der noch einmal ausdrücklich Stellung bezog und die Mitarbeiter ermutigte, den eingeschlagenen Weg mitzugehen. Weitere Kündigungen blieben aus.
